Voordracht bij mijn afscheid van TNO, 2008

Toeval en Onvermijdelijkheid

De verzwegen voordracht bij mijn afscheid van TNO op vrijdag 3 oktober 2008

Intro

Op 3 oktober 2008 nam ik, na ruim dertig jaar, afscheid van TNO. Ik begon in 1977 als de centrale wetenschapsvoorlichter van TNO. In 1998 stapte ik over naar de centrale stafafdeling Strategie en Programma waar ik een coördinerende rol kreeg in TNO’s bemoeienis met het Europese Kaderprogramma voor Onderzoek en Innovatie. Op dat moment betrof dat het vijfde meerjarenprogramma (KP5), dat liep van 1998-2002. Intussen zijn we aangeland bij KP9 dat loopt van 2021-2027.

Mijn afscheid werd opgeluisterd door een minisymposium in Delft met drie door mij uitgenodigde sprekers. Ik zou dan de bijeenkomst afsluiten met een vierde voordracht. De drie uitgenodigde sprekers hadden hun aandeel serieus opgepakt en presenteerden drie boeiende verhalen. Zo boeiend dat de voorzitter het tijdschema niet scherp in het oog hield. Het gevolg was dat mijn voordracht door tijdgebrek sneuvelde. Het was hoog tijd voor een borrel. Ik vond het jammer maar tilde er ook niet al te zwaar aan.

Ik vond mijn verhaal onlangs, na 17 jaar, terug. Met een eigen website binnen handbereik besloot ik het nooit gehoorde afscheidsverhaal alsnog te openbaren. Het zal duidelijk zijn dat het gedateerd is, maar dat geldt voor meer van de ontboezemingen die ik op mijn website deel.

Toeval en Onvermijdelijkheid

Kort na mijn entree bij TNO werd ik al snel gegrepen door de bijzondere historie van de organisatie. Dit artikel verscheen in 1982 in TNO Project, het huismagazine van TNO. Aanleding was het 50-jarig jubileum van TNO.

Toen ik op 1 september 1977 thuis kwam, had ik mijn vrouw Gemma veel te vertellen. De avond van mijn eerste dag bij TNO. Mijn eerste dag als hoofd van de Informatievertaalgroep van de centrale stafafdeling In- en Externe Communicatie. In combinatie met mijn naam bleek het nog niet zo simpel om dit allemaal een plekje te geven op mijn eerste visitekaartje.

Het visitekaartje. Het zou een paar jaar later nog een interessante rol spelen als breekijzertje bij de grote reorganisatie van TNO. Ook een organisatie moet zo nu en dan gedefragmenteerd worden. In de loop van de jaren zeventig klonk regelmatig het verwijt dat TNO verworden was tot een moeilijk bestuurbaar conglomeraat van een groot aantal nogal autonoom opererende onderdelen. Om duidelijk te maken hoe het er op dit punt met de organisatie voorstond, werd een expositie gemaakt van de in omloop zijnde visitekaartjes. De verscheidenheid was zo overdonderend dat elk protest tegen een grotere eenheid van bestuur en een bijpassende uniforme huisstijl in een klap verstomde.

Even nog terug naar mijn eerste TNO-dag. Eén prille ervaring heeft zich in mijn geheugen gegrift: ik had na een dag zo maar iets afgerond. Een opdracht van Willy Melgert, mijn eerste TNO- baas. Noem het een projectje. Na zo veel jaren universiteit voelde het als een piekervaring. Zo kon het dus ook. Deadline, boter bij de vis, geen vage excuses.  Daarmee heb ik gelijk al weer een volgend historisch belangrijk thema te pakken: TNO en de universiteiten. In de loop van de jaren tachtig werd het een vast agendapunt als de strategie en positionering van de organisatie aan de orde waren. Het is ook nooit meer van de agenda afgevoerd. Ik kom er nog op terug.

Een afscheidssymposium

Na 31 jaar trouwe dienst kreeg ik op 3 oktober 2008 de gelegenheid om met een minisymposium afscheid te nemen van de club die ik vereerd en vervloekt had, die mij voorspoed en vage huiduitslag had bezorgd, die mij momenten van inzicht had opgeleverd maar die ook veel kostbare tijd in nutteloze rook had laten opgaan. De balans opmakend: ondanks alles was de trots waarmee ik aan mijn TNO-loopbaan was begonnen terecht geweest. TNO was en is een fenomeen waar een Belg fier op zou zijn.

Ik heb het symposium opgehangen aan enkele van mijn fascinaties. Je moet tot het laatste moment de indruk wekken dat je de tekenen van de tijd verstaat. Eerlijk gezegd hebben mijn fascinaties me nogal in de weg gezeten. Ik heb er namelijk steeds te veel van gehad. Er kwamen er in de loop van de tijd alleen maar bij, er ging er nooit eens eentje af. En dat is niet goed voor je carrière. Tijdens het symposium zijn drie van die fascinaties aan de orde gekomen: de historie van TNO, de toekomst van TNO en het toeval. Het toeval is dat wat in het heden plaatsvindt en waar we niet op of mee hadden gerekend. Het toeval doorbreekt de simpele ketens van oorzaak en gevolg uit ons dagelijks bestaan door die te koppelen aan gebeurtenissen in domeinen waar we geen directe informatie over hebben. Dat kan een aardbeving zijn, een oude bekende die ons pad kruist of een idee dat zich in ons brein heeft gevormd (misschien wel na een nachtje slapen). Hoe dan ook, het toeval zorgt er voor dat onze toekomst maar beperkt voorspelbaar is, hoe graag we dat ook willen en hoe hard we ons ook inspannen. Voor toeval mag de lezer ook creativiteit invullen. Drie fascinaties in twee uur, onder de noemer: ‘Toeval en Onvermijdelijkheid’. Drie experts waren bereid die fascinaties vanuit hun eigen gezichtspunt in te kleuren. Ik ben ze daar zeer erkentelijk voor.

• Op de eerste plaats Arjan van Rooij, die zich de laatste jaren, samen met zijn baas professor Harry Lintsen, steeds intensiever met de historie van TNO is gaan bezighouden. En terecht. TNO is in velerlei opzicht een buitengewoon interessant fenomeen, zonder daar nu direct een waardeoordeel aan te verbinden.
• Jan van den Biesen was ten tijde van het Vijfde Europese Kaderprogramma van enige tijd mijn baas op het NatLab van Philips. Een voorrecht. Ik heb er in allerlei opzichten veel geleerd. Met name over de omgang met Europese onderzoeksprogramma’s, mijn werkterrein in de laatste periode van mijn TNO-tijd, en over het R&D-systeem van Philips. Ik heb me er vooral ook zeer welkom gevoeld. Sindsdien heeft Jan zich ontwikkeld tot een prominente denker over en architect van de Europese Onderzoeksruimte en van allerlei vormen van Publiek-Private Samenwerking op Europees niveau. Om misverstande te voorkomen: mijn verblijf bij Philips heeft daar geen enkele rol bij gespeeld.
• Last but not least Pek van Andel die ik intussen ook al lange tijd ken. In 1996 presenteerde hij bij TNO zijn ideeën over de rol van het toeval in wetenschap, techniek en kunst. Een door hem samengestelde expositie van serendipiteuze vondsten reisde langs enkele TNO-vestigingen. Pek van Andel, een man van eruditie, een vrijdenker, een rebel, soms ook een nar. Uniek. Ik heb de overtuiging dat dit type mensen van wezenlijk belang is voor de dynamiek en vitaliteit van een samenleving. Je weet dat je een risico loopt als je Pek uitnodigt, kreeg ik te horen. Hij is onvoorspelbaar. Inderdaad, en dat past bij zijn grote fascinatie: serendipiteit. Neem het toeval serieus. ‘Be prepared’, zoals de scouts zeggen. Niet alles is te plannen. En radicale ontdekkingen al helemaal niet. Dat is in essentie zijn diepzinnige boodschap. En ik denk dat hij gelijk heeft.

Toeval en Onvermijdelijkheid 

Verleden, heden en toekomst. Toeval en onvermijdelijkheid. Het verleden ligt vast. Of de toekomst ook vast ligt weten we niet. Al ons handelen gaat voor alsnog uit van de overtuiging dat we niet geheel overgeleverd zijn aan de grillen van het lot. Kennis van het verleden en het heden geeft ons de mogelijkheid om ons op de toekomst voor te bereiden. Om voorspellingen te doen (bijvoorbeeld op basis van de natuurwetten die we, vaak langs serendipiteuze weg, hebben ontdekt), scenario’s te bouwen, plannen te maken. Maar die kennis is beperkt. Trends breken, bouten breken, dijken breken, harten breken, zenuwen breken. Systemen zijn niet-lineair en worden soms chaotisch en onvoorspelbaar. Er vonkt iets waardoor er een kettingreactie op gang komt of een briljant idee. Kortom, de historie leert dat de toekomst maar beperkt voorspelbaar is. Maar veel is ook onvermijdelijk. De moderne evolutietheorie biedt een interessant model met een breed toepassingsgebied voor deze combine van toeval en onvermijdelijkheid.

Om dit luchtig bedoelde mini-symposium luchtig te houden, laat ik de serieuze mogelijkheid van het superdeterminisme hier buiten beschouwing. Superdeterminisme is gebaseerd op het idee dat niets gebeurt zonder een oorzaak. Daarmee ligt de toekomst vast vanaf de oorsprong van het universum. Moeilijk te ontkennen maar wel met verstrekkende implicaties. De vrije wil wordt dan een illusie en dus ook de vrijheid om de wereld te onderzoeken. Overeind blijft dat ook onder die omstandigheden de voorspelbaarheid van de toekomst beperkt is.

“Toeval en onvermijdelijkheid” is de Nederlandse titel van een boekje van Jacques Monod uit 1970 waarin hij de fundamentele grondslagen van Darwins evolutietheorie behandelt. Monod ontving samen met André Lwoff en François Jacob in 1965 de Nobelprijs voor hun ontdekkingen op het gebied van de genetische regeling van de enzym- en virussynthese.

Monod begint zijn boekje met een uitspraak van de Griekse filosoof Demokrites: ‘Alles wat er op de wereld bestaat, is het product van toeval en onvermijdelijkheid’. Darwin kwam met het briljante en radicale idee dat het leven zoals we dat nu kennen, het resultaat is van een samenspel van toevallige mutaties en selectie. Een spel dat enkele miljarden jaren geleden is begonnen en voortduurt tot op de dag van vandaag. Selectie op voortplantingssucces in competitie met soortgenoten bepaalt in hoeverre mutaties worden doorgegeven aan volgende generaties. Dit is de essentie van Darwins visie. 

Van vis naar viervoeter. Eenmaal voorzichtig uit het water aan land gekomen (toeval), leverden mutaties die de kans op overleven aan land bevorderen (poten i.p.v. vinnen, lomgen i.p.v. kieuwen) voordeel op (onvermijdelijkheid).

Sindsdien is het model verder gepreciseerd. Sommige mutaties zijn neutraal: geen voordeel, geen nadeel. Ze hebben dan ook geen last van selectiedruk en kunnen zich daardoor in een populatie handhaven. En verder speelt er, naast de factor van de willekeurige mutaties in de erfelijke eigenschappen, nog een tweede toevalsfactor: puur geluk. Een samenloop van externe omstandigheden kan er voor zorgen dat het evolutionaire dubbeltje de ene of de andere kant op rolt. Tot slot: onderdelen die wezenlijk zijn voor het voortbestaan, de kernonderdelen, veranderen meestal niet meer. Er worden in de loop van de tijd hooguit units en schillen aan toegevoegd. Tijdens de evolutie ontstaan zo steeds complexere organismen: van eencellige naar de mens. Dit is evenwel geen absolute wetmatigheid. Groeiende complexiteit is in de evolutie makkelijker dan versimpeling. Toevoegen is makkelijker dan weggooien (het is de lijfspreuk van de archivaris; stel je voor dat je iets weggooit dat straks nodig is). Maar er kunnen in de loop van de tijd wel degelijk weer structuren verdwijnen als ze overbodig raken (en een ‘last’ veroorzaken). Het motto ‘Use it, or loose it’ gaat dus ook hier wel degelijk op. En ook het streven naar perfectie is geen wet. Goed voor voortplantingssucces is goed genoeg. Excuus voor de ruwe simplificaties.

Ooit leverde het vermogen om je een tijdje aan land te kunnen handhaven sommige individuen van een oude vissoort een voordeel op bij de voortplanting. Het gevolg van toevallige mutaties. Vervolgens kwam het element onvermijdelijkheid in het spel. Eenmaal het landleven omhelsd, werd de ontwikkeling van longen en poten (in plaats van kieuwen en vinnen) een onvermijdelijk ontwikkelingstraject. Alleen mutaties die die kant op werkten, brachten voordeel, werden doorgegeven en konden zich nestelen in een populatie. De evolutie speelt zich af op het niveau van de genen.

Memen

De Britse evolutionaire bioloog Richard Dawkins introduceerde in zijn in 1976 gepubliceerde boek "The Selfish Gene' de meem als drager van "culturele informatie" waarop net als bij de genen mutatie en selectie aangrijpen.

Opmerkelijk genoeg zien we het samenspel van toeval en onvermijdelijkheid, in een andere vorm, ook terug in de wereld van de cultuur. Hoewel, opmerkelijk? Demokrites had immers al vastgesteld dat alles het resultaat is van toeval en onvermijdelijkheid. Hoe dan ook, de ontwikkelingen in de wetenschap, de techniek en de kunst laten zich in vergelijkbare termen beschrijven als de ontwikkelingen van het leven.

Om het onderscheid tussen biologie en cultuur aan te geven heeft Richard Dawkins (nomen est omen) het begrip memen ingevoerd als analogon van genen. De biologische evolutie speelt zich af op genniveau, de culturele evolutie op meemniveau. In de culturele evolutie gaat het om het succes bij het doorgeven van memen, zeg maar het overleven en overleveren van ideeën. Ideeën die veelal in creatieve processen met een sterk toevalskarakter ontstaan en die vervolgens onderworpen worden aan externe selectiedruk.

Zo zien we zowel in de wetenschap als in de techniek hoe radicaal nieuwe ideeën periodes van verhoogde creativiteit inluiden. Allerlei varianten worden in zo’n periode onderworpen aan bepaalde selectiemechanismen. Daar komt dan vaak een dominant paradigma uit tevoorschijn waarna een periode volgt waarin onvermijdelijkheid de toon zet. Bekend is het (niet onomstreden) ontwikkelingsmodel dat Thomas Kuhn voor de wetenschap heeft voorgesteld: een opeenvolging van revolutionaire periodes waarin verschillende verklaringsmodellen met elkaar wedijveren, afgewisseld met periodes waarin volgens een dominant paradigma ‘standaardwetenschap’ wordt bedreven (onvermijdelijkheid), waarin wetenschappers volgens een bepaald stramien (paradigma) puzzels oplossen en waarin er even geen gehoor is voor “andersdenkenden”.

Ook in de techniek is sprake van evolutie. Een innovatie, zoals de fiets, ondergaat allerlei mutaties totdat stadium is bereikt waarin onvermijdelijkheid gaat meespelen. De basisconfiguratie ligt dan vast. Mutaties beperken zich dan tot aanpassingen van het basismodel: incrementele innovaties. 

In de techniek zien we iets vergelijkbaars. In bepaalde periodes worden allerlei varianten van een nieuw idee verkend. Denk aan de fiets, de auto, de computer, etc. Na een periode van selectie op grond van technische en/of economische criteria verschijnt er dan vaak een “winnende oplossing”. Vanaf dat moment begint een periode van voortgaan op een relatief goed bepaald traject. We spreken ook wel van radicale en incrementele innovaties. En het is bekend dat technici bij voorkeur conservatief te werk gaan om de kans op falen tot een minimum te beperken. Overigens een “weerstand” waar organisaties als TNO met hun natuurlijke voorkeur voor vernieuwing (technology push) voortdurend mee te maken hebben in hun samenwerking met opdrachtgevers. Het gaat hier, in de terminologie van Dawkins, om het doorgeefsucces van de memen. Marketing en reclame spelen daarbij vaak een belangrijke rol. Belangrijke nutteloosheid vergelijkbaar met de functie van de pauwenstaart. Zo hebben we onze mooie standaardfiets gekregen, de standaardauto, de standaard-PC, etc.

Als het winnende bouwplan er eenmaal ligt, gaat het element onvermijdelijkheid een dominante rol spelen in de verdere ontwikkeling. Met zo veel mogelijk behoud van wat zich heeft bewezen. Neem de PC. Wie diep onder de motorkap kijkt, vindt de kernen van eerdere technologische oplossingen terug. Net als bij de evolutie van onze hersenen worden er delen toegevoegd en nieuwe schillen aangebracht. Vanaf nul een nieuwe weg inslaan is praktisch onmogelijk. Zelfs de meest eenvoudige producten komen voort uit lange ketens van verworven kennis en ervaring.

Interessant is te constateren dat in de biologische evolutie de blinde horlogemaker, mits hij voldoende tijd krijgt, met de meest opmerkelijke “producten” op de proppen komt terwijl in de culturele evolutie ontwerpers bezig zijn die je niet direct met blindheid associeert. Maar blijkbaar zijn op een elementair niveau analoge mechanismen actief. Het onderstreept de enorme verklaringskracht van Darwins ideeën. Sterker nog, het lijkt me eigenlijk logisch dat de culturele evolutieprocessen in diepste wezen ook gedreven worden door voortplantingssucces. Succes bij het doorgeven van memen geeft op een of andere manier succes bij het doorgeven van genen. Zoiets? Of overvraag ik nu Darwin? Er moet een koppeling zijn maar die ligt zeker niet steeds voor de hand.

Doemdenken

In 1972 verscheen het Rapport van de Club van Rome, opgesteld door Dennis Meadows c.s. De wereld op weg naar een mondiale catastrofe. De Nederlandse vertaling kwam van TNO en verscheen als Aulapocket 500.

Al snel na mijn aantreden bij TNO in 1977 bleek dat er in die late jaren zeventig veel doem in de lucht hing. In de buitenlucht en in de binnenlucht. De wereld dreigde te bezwijken onder roofbouw, overbevolking, milieuvervuiling en energieschaarste (Club van Rome, milieubeweging, oliecrises), Europa en Nederland dreigden te bezwijken onder de innovatiekracht van de VS en meer nog van Japan, en TNO dreigde te bezwijken onder een golf van kritiek die begin jaren zeventig op gang was gekomen. Een van de criticasters was de in 1966 opgerichte RAWB (Raad van Advies voor het Wetenschapsbeleid, in 1990 overgegaan in de AWT). De RAWB moest gaan adviseren over een nieuw beleidsterrein: wetenschapsbeleid. Dit had in 1973 een eigen minister zonder portefeuille gekregen omdat Den Uyl in zijn kabinet nog een ministerspost te kort kwam. Coalitiepartner PPR bracht Boy Trip in. De RAWB, met als eerste voorzitter Frits Böttcher, heeft in die periode geopperd om het TNO-conglomeraat maar op te delen en aan de meest belanghebbende ministeries op te hangen. Het advies werd, terecht, genegeerd.

De regering koos voor een sterk en onafhankelijk TNO. Je kunt je afvragen of de RAWB zich heeft gerealiseerd hoeveel moeite het had gekost om in de jaren dertig de eerste stukjes TNO juist los te peuteren van de overheid? Terzijde: Böttcher was directeur van het Gaubiusinstituut, dat in 1965 vanuit de Universiteit Leiden is opgericht. Het werd in 1973 een onderdeel van TNO. Het instituut maakte naam op het gebied van stolling en ontstolling in de wanden van bloedvaten. De groep bestaat nog en is onderdeel van de hoofdgroep TNO Kwaliteit van Leven. Zoals vele andere inhoudsvolle namen werd ook de naam Gaubius opgeofferd aan de voortgaande defragmentatie. Dezelfde Böttcher maakte ook naam als Nederlands lid van de Club van Rome. Nog niet zo lang geleden haalde hij, hoogbejaard intussen, opnieuw het nieuws door grote vraagtekens te plaatsen bij de betekenis van de factor mens voor de mondiale klimaatverandering (net zoals oud-TNO-bestuurder Arthur Rörsch). 

Het lijkt me niet echt gewaagd om nu, na ruim dertig jaar, vast te stellen dat er, mutatis mutandis, weinig veranderd is als het gaat om deze gelaagde verdoemenis. Klimaat-verandering en energievoorziening staan weer hoog op de agenda, zelfs kernenergie (ooit ook voor TNO een belangrijk werkterrein) is terug, discussies over innovatie en behoud van een zelfscheppende industrie in Europa zijn weer hot, en TNO heeft de gevolgen van de kritiek van de Commisie Wijffels nog maar nauwelijks verwerkt. Maar in het algemeen kunnen we vaststellen dat een flinke hoeveelheid dreiging en ellende meestal goed uitpakte voor TNO. Ik denk daarbij op de eerste plaats aan de belangrijke rol die beide wereldoorlogen hebben gespeeld in de historie van TNO. Het is niet moeilijk om in alle hoeken en gaten van het huidige TNO activiteiten aan te wijzen die direct samenhangen met het thema veiligheid in de breedste zin.

Het waren spannende tijden voor een voorlichtingsafdeling. Dennis Meadows, opsteller van het Rapport van de Club van Rome (1972), kwam in 1978 naar het hoofdkantoor in Den Haag om uit te leggen hoe en wanneer de wereld volgens de wereldmodellen van Jay Forrester zou instorten. Christopher Freeman en zijn partner Keith Pavitt, toen al toonaangevende innovatiedeskundigen, presenteerden in die zelfde tijd de eerste uitkomsten van de economische analyses die aan de Universiteit van Sussex werden uitgevoerd op het gebied van industrie- en innovatiebeleid. Initiator van genoemde evenementen: Walter Zegveld, hoofd van de toenmalige Stafgroep Strategische Verkenningen TNO. Hetzelfde SSV had in 1975 TNO wereldwijd op de kaart gezet met een brede studie naar de toepassingsmogelijkheden van waterstof als energiedrager. En eind jaren zeventig schreef de groep uitgebreid mee aan de Innovatienota, een gezamenlijke inspanning van het ministerie van Wetenschapsbeleid en het ministerie van Economische Zaken. Al in 1972 hadden Zegveld en zijn mannen de Nederlandse vertaling van het eerste Rapport van de Club van Rome verzorgd. Die verscheen als Aulapocket 500. Zegveld was van origine een marketingman die zowel TNO als zichzelf uitstekend wist te verkopen. En mede door de samenwerking met Sussex genoot hij wereldwijde erkenning. Voorbeeld. Ook in die tijd kwamen er al regelmatig buitenlandse delegaties bij TNO op bezoek om te leren hoe je kennis naar de praktijk vertaalt. Het verzoek om een gesprek met de top van TNO (meestal via een ministerie ingestoken) ging vaak gepaard met een voorzichtige hint of men ook Walter Zegveld kon ontmoeten. Daar was meestal geen enkel bezwaar tegen omdat diezelfde TNO-top vaak toch al niet goed wist wat men met zo’n vertegenwoordiging van de een of andere Akademie van Wetenschappen van een ver land aan moest. Walter was de ideale oplossing. Niemand hoefde meer iets te zeggen. Zegveld sprak, desnoods de hele middag, en iedereen luisterde vol ontzag.

Pas jaren later heb ik begrepen dat het voortbestaan van TNO in de jaren zeventig geen vanzelfsprekendheid meer was. De organisatie, die zich zo glorieus had ontwikkeld in de eerste decennia na de oorlog, was in zwaar weer terechtgekomen. De milieu- en energiecrises, de verslechterende economische situatie en de snelle veranderingen in het nationale en internationale industriële veld werden door de buitenwereld, die uiteraard ook niet goed wist hoe het verder moest, voor een deel op het grote en ruim gefinancierde TNO geprojecteerd. De organisatie was te log om de snelle veranderingen te kunnen volgen, te gefragmenteerd om de aanwezige kennis efficiënt te kunnen bundelen (synergie) en te vrij in zijn besteding van de ruime subsidiestromen om scherp op het kompas van de marktbehoeften te koersen. Binnen de overheid heerste overigens al veel langer onvrede over de beperkte mogelijkheden die de TNO-wet van 1930 bood om invloed uit te oefenen op de besteding van de publieke middelen. In de jaren zeventig kon die onvrede wat makkelijker naar buiten worden gebracht.

Het resultaat was een radicale aanpassing van de TNO-wet die in 1981 effectief werd. In 1985 werd de nieuwe TNO-wet officieel van kracht. De hervorming van TNO werd voorbereid door de Commissie Reinoud en uitgevoerd door het ministerie van Wetenschapsbeleid. Oud-hoogleraar Egbert van Spiegel, de directeur-generaal op het ministerie, speelde een leidende rol. Ooit fluisterde hij mij in dat hij bijna persoonlijk TNO voor opheffing had behoed. Toen de klus was geklaard verdween in 1981 het ministerie en werd WB weer een directie van O&W. Toeval? Of onvermijdelijkheid? Voor een voorlichtingsafdeling was het hoe dan ook een uitdagende periode (zullen we maar zeggen; uitdagend is natuurlijk niet hetzelfde als leuk. De speciale edities van het personeelsblad bevatten nogal wat ingrijpende boodschappen.)

Een van de hervormingen betrof de overheidsfinanciering van TNO. Die werd gesplitst in een groot deel doelfinanciering waarvan de bestemming door de overheid werd bepaald, en een klein deel vrije basisfinanciering. Met de recente introductie van de vraagsturing is nu zo’n beetje ook de laatste bestedingsvrijheid voor TNO uit het systeem gewrongen. Het einde van een periode die je zou kunnen laten beginnen met een beroemd advies van Vannevar Bush aan de Amerikaanse president Harry Truman uit 1945 . Essentie van dat advies: laat in het onderzoek duizend bloemen bloeien. De waarde ervan is nu eenmaal niet goed te voorspellen. Maar de oorlog heeft bewezen dat die waarde er wel degelijk is. Sterker nog, de overwinning hebben we in belangrijke mate te danken aan onze kennissuperioriteit. De kennis die nodig was om de Tweede Wereldoorlog te winnen, bleek in de decennia ervoor te zijn opgebouwd. Van radar tot kernwapen, van straalmotor tot antibiotica. In tijden van oorlog is er nu eenmaal geen tijd voor fundamenteel onderzoek. Dan gaat het om de effectieve en efficiënte inzet van alle voorraden, inclusief kennis. Vrije en grootschalige kennisontwikkeling moest helpen de Amerikaanse dominantie na de oorlog vast te houden en tegenwicht bieden tegen het communistische gevaar. En een groot deel van de wereld ging mee in deze visie. Niet alleen landen, maar ook grote bedrijven met hun uitgebreide corporate R&D-labs. Bekende voorbeelden: Philips NatLab, Bell Labs, IBM Research, Palo Alto Research Centre van Rank Xerox, en ook TNO. De founding fathers van TNO wisten het al: geef de onderzoekers de ruimte om hun eigen weg te kiezen. Wat weten ambtenaren daar nu van!

Maar tijden veranderen. Het geruststellende gevoel van technologische superioriteit kreeg een eerste knauw toen de Russen in staat bleken in 1957 (het jaar dat TNO 25 jaar werd) als eerste een kunstmaan (Sputnik) te lanceren. Maar je zou kunnen zeggen dat deze confrontatie nog paste in het gevestigde vijanddenken. De situatie werd echt anders toen in de loop van de jaren zeventig bleek dat een land als Japan een sterke concurrentiepositie kon opbouwen op basis van kennis die men elders kocht (en soms ook jatte/kopieerde), een grote discipline gericht op hoge kwaliteit en een agressief, staatsgestuurd exportbeleid. Niks duizend bloemen bloeien, maar heel gericht doelen formuleren en realiseren. Met een regiedrol voor het MITI, het ministerie voor economische zaken. Alleen kennis ontwikkelen waar evidente behoeften liggen. We (het Westen) stonden erbij, keken ernaar en raakten behoorlijk in paniek. Zeker toen de digitale uurwerken uit Japan de trots van de Westerse industriële technologie dreigden weg te vagen: de Zwitserse uurwerkindustrie. Wat net niet lukte omdat we liever wijzers hebben (zoals we waarschijnlijk ook liever van papier zullen blijven lezen dan van het scherm) en Japanners moeite hadden met het westerse stijlgevoel (het Swatch-initiatief). Maar veel westerse industriële sectoren vielen wel degelijk om of verloren in ieder geval hun vanzelfsprekende dominantie. Andere Aziatische landen, zoals Taiwan, hebben later hetzelfde kunstje met succes gekopieerd en te verwachten valt dat ook nieuwe opkomende grootmachten als China en India deze weg (een tijd lang) zullen volgen.

Al met al groeide in ons deel van de wereld het besef dat de westerse innovatiesystemen niet erg efficiënt werkten. Vanaf de jaren tachtig zien we dan ook een ontwikkeling op gang komen die er op gericht is om innovatie een meer planmatig karakter te geven. Het innovatieproces moest als het ware geïndustrialiseerd worden. Het moest een vak worden: innovatie op bestelling. Daar zijn we nu zo’n dertig jaar mee bezig. De Europese kaderprogramma’s zijn een uitkomst van dit nieuwe denken. Geleid door lange-termijn roadmaps, aanvankelijk opgesteld door het IPTS in Sevilla, nu op grond van Strategische Research Agenda’s van de tientallen Europese Technologie Platformen die de afgelopen jaren zijn opgericht, moeten de R&D-programma’s innovatie genereren.

In 2003 verscheen Open Innovation, auteur Henry William Chesbrough. Een nieuwe visie op het innovatieproces, aansluitend op de ontwikkelingen in wetenschap en techniek. Moraal: producten worden zo complex en kennisintensief dat geen enkel bedrijf dat nog op eigen kracht kan doen. Er moet kennis in en uit bedrijven kunnen stromen.

Een voorbeeld: Het Palo Alto Research Center van Xerox. Een broedplaats van innovaties in het informaticadomein. Zoveel dat het bedrijf Xerox lang niet alle vindingen kon verzilveren. R&D-medewerkers kregen de mogelijkheid om de innovaties in eigen beheer, in nieuwe start-ups, op de markt te brengen. Het resultaat was een opmerkelijke serie succesvolle spin-offs.

Nieuwe vormen van innovatie

Open Innovatie is een ander facet van deze ontwikkeling. Eveneens een poging om de efficiency in het innovatieproces te vergroten. Basisoverweging: de meeste kennis en de meeste knappe koppen vind je tegenwoordig buiten het eigen bedrijf. Ooit kon Philips rustig slapen bij de gedachte dat het alle deskundigheid op het gebied van de kleuren-tv in eigen huis had. Die tijd is voorbij. Het is te duur geworden om de huidige, complexe producten in splendid isolation te ontwikkelen met het risico dat je toch nog te laat op de markt komt of dat je, zonder het te weten, bent ingehaald door een alternatieve oplossing (of op de verkeerde industriestandaard hebt gemikt). Dus is het devies nu: stel je open voor de rest van de wereld en zoek samenwerking (en houdt intussen de buitenwereld goed in de gaten met "gate keepers" en deelname aan consortia). Deel kennis en ervaring met derden. Niemand kan het meer alleen. In de reactie op de uitdaging van Japan en later ook andere opkomende Aziatische landen zat naar mijn gevoel een element van paniek. Dat heeft ertoe geleid dat we het (te dure?) element toeval vrijwel geheel hebben geëlimineerd uit ons kennissysteem. Daardoor zitten we geheel gevangen in de voorspelbare onvermijdelijkheid. Want echte vernieuwing vraagt om ruimte voor het toeval. Die kun je niet plannen, hoe graag de managers en bureaucraten, juist ook in Brussel, dat ook willen. De grote bedrijven hieven hun corporate (vrijgestelde) R&D-afdelingen op, elimineerden de R (die moest maar van buiten komen) en schoven de D door naar productdivisies. Ze beginnen er nu weer wat van terug te komen. De universiteiten werden eigenlijk ook productdivisies waar managers met een korte-termijnhorizon het voor het zeggen kregen. Onder het motto: u vraagt, wij draaien. En ook bij TNO namen de managers de plaats in van de visionairen, de technisch-wetenschappelijke coryfeeën.

Je zou kunnen zeggen dat het fenomeen innovatie nu zelf onderwerp van innovatie is geworden. Een uitvloeisel van een ontwikkeling die door Peter Drucker al lang geleden is geschetst, onder meer in zijn boek Post Capitalist Society (1993).  Daarin stelt hij dat dezelfde krachten die het marxisme als ideologie en het communisme als sociaal model hebben opgeblazen, ook het kapitalisme als leidend principe aan de kant zullen schuiven. Dat zal niet betekenen dat er geen vrije markt meer is en ook de instituties van het kapitalisme, zoals de banken, zullen, zij het in een andere rol, blijven bestaan. Maar het sociaal-economische zwaartepunt van de post-kapitalistische samenleving zal op een andere plek liggen. Niet langer zullen land, arbeid en kapitaal de belangrijkste productiefactoren zijn, maar kennis. Waarde wordt gecreëerd door productiviteit en innovatie. En beide hebben te maken met het toepassen van kennis in de productieomgeving. In de komende kenniseconomie vormen de kenniswerkers de sociale elite: degenen die weten hoe je kennis productief kunt maken (zoals de kapitalisten weten hoe je geld productief moet inzetten}. Naast deze elite is er in de nieuwe setting een grote groep die zich bezighoudt met laagwaardige dienstverlening. Drucker waarschuwt voor het gevaar van een sociale tweedeling tussen de nieuwe kennisrijken en kennisarmen. Mij lijkt dat die tweedeling al volop gaand is.

In wezen past ook de oprichting van TNO in dit plaatje. Zo’n honderd jaar geleden drong het langzaam door dat kennis economische waarde heeft. Dat werd duidelijk in de landbouw en ook steeds meer grote bedrijven werden kennisintensiever. Een van de taken van het jonge TNO werd te helpen dat ook kleinere bedrijven zouden kunnen profiteren van nieuwe kennis. Een taak die nog steeds zeer actueel is. Overigens ook een taak waarmee TNO, en niet alleen TNO, al heel lang worstelt. In de praktijk blijken de mogelijkheden voor organisaties als TNO om met individuele MKB-bedrijven samen te werken beperkt.

Interessant en vruchtbaar is de oplossing die het bedrijf Bronkhorst High-Tech onder leiding van Wiebren Jouwsma heeft gekozen: een direct en permanent contact met een TNO-onderzoeker die deel uitmaakt van het innovatieteam van het bedrijf, die een directe toegang heeft tot de TNO-organisatie en die op basis van een vouchersysteem tijd kan investeren in innovatieprojecten en de oplossing van concrete problemen. Vooral het directe contact met een minimum aan papierwerk is een sterk punt van deze vorm van Open Innovatie. Het zou goed zijn als TNO deze formule breder zou weten toe te passen. Uiteraard kun je op deze wijze maar een beperkte groep MKB-bedrijven effectief ondersteunen. Anderzijds is de groep MKB-bedrijven die voor intensieve samenwerking met TNO in aanmerking komt, sowieso beperkt in aantal (het grotere innovatiegedreven MKB). In de meeste gevallen zal de samenwerking van TNO met het MKB zich moeten richten op (al dan niet ad-hoc) georganiseerde groepen bedrijven, zoals branches en clusters.

Innovatie en marktimperfectie

Met het groeiende betekenis van innovatie in de internationale concurrentiestrijd wordt het steeds belangrijker dat er meer aandacht komt voor de productiviteit van het innoveren zelf en voor de optimale benutting van nieuwe kennis. De innovatie in innovatieland is onder meer beschreven door Henry Chessbrough in zijn veelgeprezen boek Open Innovation (2003). In dit verband is het goed om voor ogen te houden dat de legitimatie van TNO, als publieke instelling, voor een deel berust op onvolkomenheden van de vrije markt om het maatschappelijk rendement van kennis te maximaliseren. Dat van de vrije markt niet alle heil verwacht kan worden, wisten de nuchteren onder ons natuurlijk wel, maar het was de afgelopen decennia niet goed voor je loopbaan als je daar te veel mee te koop liep. Maar tijden veranderen. De marktimperfectie waar TNO iets aan zou moeten doen, betreft de terughoudendheid van bedrijven om te investeren in innovatie. Voor een bedrijf meestal een terechte aarzeling gezien de vaak moeilijk in te schatten risico’s. Risico’s op een mislukking en het niet denkbeeldige gevaar dat er kennis uitlekt of dat een slimme imitator er met (een deel van) de buit vandoor gaat. Er vanuit gaande dat er een maatschappelijk belang is bij een maximale innovatie-inspanning, kan een overheid een deel van het risico overnemen door subsidies te verstrekken of een organisatie als TNO in het leven te roepen. Met de komst van de EU is het overigens een stuk minder simpel geworden om op dit punt als lidstaat een eigen koers te varen. De EU bepaalt in belangrijke mate de regels voor staatssteun voor R&D en Innovatie. Het besef dat TNO in deze context geplaatst moet worden, leert ook dat het niet zo voor de hand ligt dat een organisatie als TNO met zijn bestaande taakstelling in staat is zonder overheidsfinanciering te overleven. In de jaren negentig groeide binnen bepaalde kringen in de organisatie de overtuiging dat dit wel degelijk tot de mogelijkheden zou behoren. Daar op inspelend heeft Fridus Valkema zelfs een keer een 1-april-grap uitgehaald door in het Chemisch Weekblad het bericht te verspreiden dat TNO een beursgang overwoog. Voor velen een goeie grap, maar het zou me niet verbazen als er in bepaalde kringen in die tijd op zijn minst sympathie was voor zo’n gedachte. Ik weet in ieder geval wel dat in die periode (jaren negentig) sommigen binnen TNO het idee hadden dat het ook of juist zonder de overheid goed zou gaan. Het succes van TNO werd in de ogen van sommigen belangrijker dan het succes van onze klanten. De (terechte) opvatting dat TNO bedrijfsmatig moest opereren, evolueerde in de mening dat TNO een bedrijf was. Vanuit die visie groeide het idee dat grote stukken van TNO niet in dit beeld pasten. Die konden nu eenmaal niet zonder overheidsfinanciering. De elementaire fout die naar mijn mening werd gemaakt was dat men onderscheid maakte tussen werkzaamheden die een maatschappelijk belang dienden (gezondheid, veiligheid, milieu, defensie, gezondheid) en die welke de markt dienden. Alsof ondersteuning van het innovatief vermogen van de industrie geen publiek belang zou zijn! Waarom dan nog een ministerie van EZ? Naar mijn mening is contractonderzoek een middel om kennis van TNO naar de samenleving te krijgen. Net zoals kennishandel, voorlichting, demonstratie, onderwijs, spinning out, strategische samenwerking (in EU-programma’s, TTI’s (Technologische Topinstituten) of het Holst Centre). Een middel dat onder bepaalde voorwaarden en in een bepaalde context heel effectief is.

Enkele jaren na de millenniumwisseling ontstond er weer mentale ruimte voor de herontdekking van de publieke rol van TNO en ontdekten sommigen tot hun eigen verbazing dat er een TNO-Wet bestaat waarin de aard van de organisatie duidelijk staat aangegeven. En het advies van de Commissie Wijffels ademde de zelfde geest: van de publieke TNO-organisatie wordt een nationale en actieve rol verwacht bij het oplossen van belangrijke maatschappelijke vraagstukken. En dat klinkt heel anders dan het opportunistisch afwachten waar de kruimels van de tafel rollen die door anderen is opgediend.

De grote hervorming van TNO van 1981 was vooral een uitvloeisel van een internationale paradigmaverandering op het gebied van innovatiebeleid, versterkt door een stagnerende nationale economie en door toenemende problemen met de betaalbaarheid van de in de naoorlogse jaren opgebouwde welvaartsstaat. TNO werd bijna letterlijk de markt op geschopt met de boodschap dat men de broek voortaan zelf diende op te houden (de universiteiten kregen een vergelijkbare boodschap en begonnen kreunend en steunend hun Derde Geldstroom te ontwikkelen). Maar toen we er rond 1980 met zijn allen middenin zaten, voelde het anders. We betrokken de hele situatie erg op onszelf. Het land was niet tevreden over TNO. Dat deed pijn. Want TNO zat wel degelijk vol idealen en talent. En de organisatie genoot een groot maatschappelijk aanzien. Achteraf valt denk ik moeilijk vol te houden dat de organisatie onvoldoende presteerde. Behalve dan op het punt van communicatie. Ondanks de zware inspanning van IEC (In- en Externe Communicatie), zoals onze stafafdeling toen heette, bleek het toch buitengewoon lastig om de echte waarde van TNO voor het voetlicht te brengen. En dat geldt tot op de dag van vandaag. Hieronder enkele oorzaken waarom TNO problemen kreeg met zijn publieke legitimiteit toen de Nederlandse maatschappij onder druk kwam te staan:

• chagrijn overheid (al genoemd)
• omvang (hoge bomen, arrogantie)
• soms te ver voor de troepen uit met de verkenning van nieuwe technologie (ontbreken van vraagsturing maar ook van een innovatiegedreven markt)
• een dubbele opdracht die binnen en buiten steeds meer verwarring gaf: missie (kennistoepassing en –overdracht ten behoeve van de samenleving, inclusief het bedrijfsleven, en taak: lange-termijn kennisopbouw)
• Aarzeling bij bedrijven om een organisatie als TNO in te schakelen. In dit verband zijn twee voorbeelden illustratief.
  • Mevrouw Hoytema is in de jaren twintig directeur geworden van de Rijksvezeldienst die mede op advies van prof. Van Iterson (ook in de historie van TNO een prominente figuur) is ingesteld. Als zij bij een bedrijf haar diensten aanbiedt, krijgt zij de volgende reactie: 1) wij hebben geen problemen, 2) als we problemen hebben lossen we ze zelf op, 3) als we ze zelf niet kunnen oplossen kan uw dienst dat zeker niet. Vul voor Rijksvezeldienst TNO in en een stukje van de TNO-problematiek (te veel push, te weinig pull) wordt duidelijk.
  • Professor Verbraak is in de jaren zeventig de ambitieuze directeur van het Metaalinstituut TNO. In zijn intreerede als hoogleraar memoreert hij zijn vruchteloze pogingen om bij de industrie interesse te wekken voor samenwerking met zijn instituut. Zijn gang langs de bedrijven levert hem een grote desillusie op. Later werd het allemaal wel wat beter. Dat zelfde Metaalinstituut verrichtte in de jaren zeventig onder meer pionierswerk op het gebied van computerondersteund produceren. Programma’s als MICLASS en MITURN (MI staat voor Metaalinstituut) genoten internationale bekendheid. De waardering en toepassing in eigen land waren matig. In de VS worden deze TNO-producten nog steeds toegepast en voortdurend ge-update.
• Geen credits: veel TNO-prestaties bleven (en blijven) onzichtbaar voor de buitenwereld. Bedrijven lopen meestal niet te koop met het aandeel TNO in hun succes (tenzij hen dat commercieel voordeel oplevert), andere gebruikers, zoals wetenschappers, strijken liever zelf de eer op die ze behalen met door TNO gegenereerde kennis en hulpmiddelen. Cees le Pair, in die tijd directeur van STW, hield bij gelegenheid van het vijftigjarig jubileum van de Technisch Physische Dienst TNO-TU Delft (later verdween Delft uit de naam, nog weer later verdween de naam helemaal) in 1991 een voordracht over ‘De onzichtbare techneut’ waarin hij op dit fenomeen in gaat.
• Gebrek aan adequate middelen om de waarde van de output van organisaties als TNO min of meer objectief te meten. Dit probleem is nog steeds niet opgelost, terwijl de maatschappelijke vraag ernaar (overal) toeneemt. In de nieuwe terminologie gaat het om het meten van de impact. Het is mijn stellige overtuiging dat impact, de echte betekenis voor economie en samenleving van een organisatie als TNO, alleen in specifieke domeinen te bepalen is door gedetailleerde analyses over een looptijd van 5 – 10 jaar. Daarbij moet dan worden blootgelegd hoe eerder ontwikkelde kennis zijn weg heeft gevonden in succesvolle producten, processen, regelgeving, etc. TNO zou jaarlijks bv vijf van deze studies moeten (laten) uitvoeren en zo een portfolio van impactanalyses moeten opbouwen.

De Wet van Moore dankt zijn naam aan Gordon Moore. Hij was in 1957 een van de oprichters van Fairchild Semiconductor en in 1968 van chipproducent Intel. Beide zeer succesvol. In 1965 maakte hij naam met zijn voorspelling dat het aantal transistors in een geïntegreerde schakeling door de technologische vooruitgang elke twee jaar verdubbelt. Een voorspelling die in de loop van de tijd gepromoveerd werd tot "Wet". Wel werd ook regelmatig gemeld dat de wet aan het eind van zijn latijn was. Kleiner kon niet. ASML is een van de bedrijven die de afgelopen jaren de wet in leven wist te houden met revolutionaire nieuwe oplossingen. De afbeelding wijkt wat af van de gebruikelijke plaatjes waarop het verloop van de miniaturisering wordt afgebeeld. Hier staat hoeveel bewerkingen je per seconde krijgt voor 1 dollar. In de periode 1971 - 2025 (sinds de eerste commerciële chip (Intel) in 1971) is dat getal met een factor tien biljoen (10^13) toegenomen. Het zal duidelijk zijn dat dit plaatje nog niet in mijn voordracht van 2008 zat.

Klik hier voor een interessante beschouwing over de Wet van Moore.

Laat echte vernieuwing zich wel zo plannen als we graag zouden willen? Een fraai voorbeeld van de combinatie van toeval en onvermijdelijkheid treffen we aan in de wereld van de halfgeleiderelektronica. Een van de beroemdste technologie roadmaps, die al zo’n veertig jaar de richting aangeeft in de halfgeleiderindustrie, vindt zijn oorsprong in de zogenoemde ‘Wet van Moore’. Gordon Moore was in 1957 een van de oprichters van Fairchild Semiconductors . In 1968 richtte hij chipfabriek Intel op. In 1965 keek hij terug op de pioniersjaren van de miniaturisering in de elektronica en voorspelde de snelheid waarmee het aantal transistoren per chip zou gaan groeien. Toen die voorspelling een aantal jaren geldig bleef, werd de visie van Moore gepromoveerd tot wet. Veel langer dan verwacht heeft deze ‘wet’ zich gehandhaafd. De Semiconductor Roadmap speelt een kardinale rol in de ontwikkeling van de ICT-sector. De roadmap zorgt voor een efficiënte communicatie tussen de ontwikkelaars van technieken, systemen, producten, inclusief de software. Dit succes introduceert een impliciete onvermijdelijkheid. Het succes staat of valt met voorspelbaarheid. En hoe zit het dan met het toeval? Op de eerste plaats is er overal in het systeem sprake van creativiteit en toeval, alleen is er sprake van een zeer sterke selectiedruk die radicale vernieuwingen vooralsnog uitsluit. Maar het is goed om ons te realiseren dat het hele verhaal ooit begon bij een serendipiteuze ontdekking van Russel Ohl in 1940 van de halfgeleiderdiode (N/P-overgang). Het was zijn ontdekking die aan de basis lag van de ontwikkeling van de eerste transistor in 1947.

TNO en de universiteiten

Het waren visionaire hoogleraren die aan de basis stonden van TNO en de organisatie op weg hielpen. We noemen er een paar: Lorentz, Van Nieuwenhuizen, De Vooys, Van Iterson, Went, Kruyt en Julius. Met hun kennis van de academische praktijk en hun inzicht in het maatschappelijk en economisch nut van (natuurwetenschappelijke) kennis, bleven zij onvermoeibaar pleiten voor en werken aan een organisatie met een eigen missie, een eigen mind-setting, een eigen ideaal. Anders dan de universiteit, maar er nauw mee verbonden, en met een sterke verbinding met de wereld van de praktijk. Zij zagen het belang van een organisatie die was toegerust om kennis in te zetten voor praktische doelen. Geen onderzoek om nieuwe kennis te verwerven maar om concrete problemen op te lossen. Het denkschema dat aanvankelijk bij deze visie hoorde, was dat van de driebultige kameel. TNO in de vertaalrol tussen universiteit en eindgebruiker.

Dit lineaire innovatiemodel heeft lang de beschouwingen gedomineerd maar was al direct vanaf het begin een sterke simplificatie van een complexe werkelijkheid. Toen het belang van innovatie in de jaren zeventig brede erkenning vond, werd het ook voor economen een serieus onderwerp van studie. Dat betekende het einde van het lineaire innovatiemodel. In de nieuwe modellen doken overal terugkoppel-loops op waarmee cycliciteit werd geïntroduceerd.  Onderzoekers als Freeman en Nelson verbreedden het toneel naar Nationale Innovatie Systemen. In zo’n NIS is sprake van een complex netwerk van aanbieders, intermediairen en afnemers van kennis. Wet- en regelgeving, culturele variabelen en de wijze waarop allerlei instituties (zoals overheden en financiers) opereren bepalen samen het succes van een NIS. Organisaties als TNO en de universiteiten spelen daarin een specifieke rol en nemen in het netwerk een eigen positie in. Innovatie verloopt langs verschillende wegen. Er is niet een uniforme blauwdruk voor een succesvolle NIS. Landen hebben in de loop van de tijd hun eigen ontwikkelingen doorgemaakt (toeval heeft daarbij een rol gespeeld) en proberen nu, in een meer open wereld, voortdurend van elkaar te leren (er wordt wat afgebenchmarkt). Hetzelfde geldt overigens voor de sleutelspelers: de universiteiten, de bedrijven en de intermediaire organisaties zoals TNO. Hoe opmerkelijk de verschillen kunnen zijn, bleek een paar jaar geleden uit een vergelijkende studie van de NISsen in de Scandinavische landen. De Noren doen het echt anders dan de Zweden en de Finnen hebben ook een eigen systeem. Nog veel groter zijn de verschillen tussen landen als Groot-Brittannië en Frankrijk. En dan hebben we het nog maar niet over de ‘oplossingen’ waarmee de voormalige oostbloklanden rond 1990 de wereldmarkt werden opgestuurd.

Ondanks alle verschillen kun je wel stellen dat universiteiten en organisaties als TNO  basiselementen vormen van een kennisinfrastructuur die flexibel moet kunnen opereren in een snel veranderend kennis- en economisch landschap. Het klinkt misschien wat paradoxaal, maar zonder sterke pijlers die continuïteit kunnen waarborgen, eindigt bewegelijkheid in chaos. Voorbeeld: het vereist sterke organisaties met continuiteit om succesvol te kunnen participeren in grote onderzoeksprogramma’s als het Europese Kaderprogramma of in nieuwe structuren als de Technologische Topinstituten. Genoemde programma’s bestaan dan ook bij de gratie van deze sleutelspelers.

Uit een oogpunt van efficiency is het verstandig dat universiteiten (en HBO’s) en TNO elkaar tegemoet treden als complementaire instellingen met verschillende primaire opdrachten. Concurrentie of competitie is op zich goed, maar laten we onze krachten vooral richten op competitie met regio’s buiten Nederland c.q. buiten Europa.

In de loop van de jaren tachtig werd de positionering van TNO ten opzichte van de universiteiten een blijvend punt van aandacht, binnen TNO zowel als in de omgeving van TNO. Eerdergenoemde, elementaire ervaring van mijn eerste dag bij TNO heeft mij steeds gesteund in mijn overtuiging dat TNO echt anders is dan een universiteit. Veel later, toen zowel TNO als de universiteiten, gedreven door nieuwe politieke inzichten, verder de markt op waren geduwd, sprak ik bij gelegenheid van het vijftigjarig bestaan van de Technisch Physische Dienst TNO (1991) professor Hoogendoorn, voorzitter van de Wetenschappelijke Raad voor de TPD (waar alle hoogleraren van de Faculteit Technische Natuurkunde in zaten). Vol onbegrip vertelde hij hoe succesvol de samenwerking in het verleden was geweest tussen TU en TNO en hoe die de laatste jaren onder druk was komen te staan door de opkomst van het fenomeen Derde Geldstroom. Waar eerder sprake was geweest van een natuurlijke arbeidsdeling, waarbij in goed overleg werd beoordeeld welke projecten beter door de ene en welke beter door de andere partij opgepakt konden worden, voelden de universitaire groepen zich nu gedwongen om zoveel mogelijk opdrachten zelf uit te voeren omdat ze nu eenmaal door hun universitaire bazen werden afgerekend op hun inkomsten uit de Derde-Geldstroom.

De TPD, gedurende vele jaren een van de kroonjuwelen van TNO, hield in 2004 op te bestaan als TNO-instituut. Daarmee verdween niet alleen een sterk sub-merk van TNO (met een aanduiding ‘Locatie Stieltjesweg Delft’ valt geen Emmy te verdienen), er verdween ook een onderzoeksgemeenschap met een eigen cultuur, met eigen normen en waarden, met een eigen trotse historie. Ik hoop waarachtig dat er nog op een verantwoord niveau aan Sinterklaas wordt gedaan, de ultieme test voor de vitaliteit van een Nederlandse (onderzoeks)gemeenschap. 

Het opheffen van de TNO-instituten is mede ingegeven door het streven de interne samenwerking, het flexibel kunnen inzetten van kennis en ervaring, het synergetisch vermogen, te versterken. Een streven zo oud als TNO zelf. Ongetwijfeld een belangrijk streven omdat het direct samenhangt met de legitimatie van TNO zelf. Toch geloof ik dat het elimineren van het fenomeen instituut niet verstandig is geweest. In tegenstelling tot wat soms wordt gesuggereerd opereren mensen/onderzoekers niet alleen als individuen. Mensen maken deel uit van gemeenschappen en ervaren dat ook als prettig en stimulerend. Bij een gemeenschap horen hele concrete kenmerken: een eigen huis, eigen collega's, een eigen en nabije leiding, eigen normen en waarden, eigen omgangsvormen, een eigen historie (met eigen prestaties en eigen trots), eigen verhalen, eigen feesten, eigen verdriet en zorgen, een eigen relatie met de omgeving, etc, etc. Daarbij is het goed te bedenken dat het hier niet alleen om onderzoekers gaat maar ook om alle andere medewerkers. Een van de eerste dingen die de gloednieuwe directeur van het Fysisch Laboratorium Van Soest deed was een traditie starten hoe aandacht te geven aan medewerkers die een kind hadden gekregen. Ouderwets? Ik denk het niet. Een tweede overweging heeft te maken met de span of control van de leiding. In een R&D-omgeving is 500 medewerkers nog te behappen. De omvang van een karakteristiek TNO-instituut voor de opheffing van het fenomeen in 2004. Een derde overweging betreft de, terechte zorg om het versterken van de synergie. Ik denk niet dat je synergie kunt opleggen. Je moet tot synergie verleiden en goede randvoorwaarden scheppen. Zelfs onderzoekers die op dezelfde gang zitten zullen elkaar niet vinden als ze niet getriggerd worden en een wederzijds belang inzien. Daarom pleit ik voor meer aandacht voor elkaar leren kennen (kennismarkt, al dan niet virtueel) en informeren (kennismanagement en voor het optuigen van flagship-projecten die door de aard van hun doelstelling samenwerking van verschillende disciplines afdwingen. Maar herstel de instituten en zorg voor een sterke verankering van de kenniscomponent in de leiding ervan.

TNO en de universiteiten. Ooit was de binding sterk. Er is zelfs een periode geweest dat TNO in bepaalde kringen werd aangeduid als ‘die club van Kruyt’. De besturen van TNO zaten vol met gezaghebbende hoogleraren en menig instituut werd geleid door een directeur met een academische reputatie. Sommige instituten zoals het voormalige Medisch Biologisch Laboratorium TNO waren zelfs kweekvijvers van hoogleraren.

Met de groei van TNO is het idee van TNO als kind van de universiteiten uit de beleving van zowel TNO als de universiteiten verdwenen. Wel is in de loop van de jaren tachtig, gedwongen door de omstandigheden (TNO kreeg van de overheid te horen dat ze het verkennende onderzoek aan de universiteiten moest overlaten) een ontwikkeling op gang gekomen waarbij TNO bewust, en terecht, de banden met de universiteiten weer heeft aangehaald. Maar we zijn nog ver af van een structuur waarin beide partijen op een natuurlijke wijze samenwerken op basis van specifieke missies en sterktes en invulling geven aan een gemeenschappelijk besef van efficiency en gedeelde belangen. De reeds bestaande samenwerking in nationale en Europese onderzoeksprogramma’s zou veel meer benut moeten worden om deze complementariteit zichtbaar te maken en het nut van structurele samenwerking in een Nationaal Innovatiesysteem te benadrukken.

TNO 75 jaar

In de loop van de tijd kreeg ik steeds meer de status van ‘huishistoricus’. Toeval en onvermijdelijkheid. Het toeval wilde dat er bij mijn aantreden in 1977 al werd nagedacht over een grootse viering van het 50-jarig jubileum in 1982. Daarbij werd uiteraard met een oog gekeken naar de jubileumviering in 1957. Een viering met een zeer hoog gehalte aan nationaal belang. Nederland industrialiseerde! Foto’s van de feestelijkheden laten zien hoe de complete regering en alle belangrijke maatschappelijke geledingen betrokken waren bij de TNO-zaak. TNO, op dat moment misschien wel op (een/het) hoogtepunt van zijn roem. Maar in de tweede 25 jaar is er waarachtig ook wel het een en ander gepresteerd. Helaas werd de situatie er voor TNO niet vrolijker op naarmate het jaar 1982 naderde. De organisatie werd zwaar op de schop genomen en er vielen nogal wat ontslagen. Het eerste jubileumitem dat afviel was een mooi jubileumboek, zoals in 1957 was verschenen. Het leek wel alsof de moed ontbrak om de geschiedenis na 1957 in kaart te brengen. Ik heb het altijd een groot gemis gevonden dat hierdoor de continuïteit in de geschiedschrijving van TNO wegviel. Veertig jaar later moest nog steeds verwezen worden naar dat boek uit 1957. Beter hadden we niet. Slechte zaak. TNO deed zichzelf ermee te kort, dat was mijn vaste overtuiging. Ik was een van de weinigen binnen de organisatie die interesse voor de geschiedenis vasthield. Om toch nog een document te presenteren schreef ik met twee collega's, Maarten Mathijsen en Piet Smit een boek getiteld: "1990 is vandaag begonnen", waarin de visie van vooraanstaande TNO-ers op de te verwachten veranderingen in ons welvarende bestaan werden beschreven. Het Reformatorisch Dagblad wilde in 1990 wel eens weten wat er van al die voorspellingen terecht was gekomen. Het meeste was wel goed gezien, maar de horizon was ook niet zover, maar wat ik wel moest erkennen was dat we een aantal belangrijke ontwikkelingen gewoon hadden gemist, zoals het radicale belang van internet. De echte doorbraak kwam in 1991 met de komst van het wereldwijde web (W.W.W.).  

Achteraf zou je kunnen zeggen dat TNO een ‘gewone’ organisatie was geworden. De pioniers, de mannen en vrouwen die TNO met hun blote handen uit de (Delftse) klei hadden getrokken, waren in de loop van de jaren zestig weggevallen. Daarmee viel logischerwijs een stuk bezieling weg. Na 1982 zou het nog 25 jaar duren voor de herkansing kwam. In die 25 jaar groeide bij mij de hoop dat ik daarin een rol zou kunnen spelen (onvermijdelijkheid?). In 1998 kwam de eerste herkansing. Harry Lintsen had zijn grote TIN-19 (Technologie in Nederland in de 19^de eeuw) project afgesloten en werkte aan een vervolg: TIN-20. Daarin zou ook aandacht besteed gaan worden aan kennisontwikkeling en kennisoverdracht in het kader van innovatie. Het lag voor de hand dat daarin TNO aan de orde zou komen. Samen met Lintsen hebben we (Arlman, Van de Koogh, Van de Schootbrugge) toen de Raad van Bestuur TNO voorgesteld een brede analyse van de historie van TNO (promotieonderzoek) te laten uitvoeren waaruit zowel door Lintsen geput kon worden voor zijn TIN-20 project als door TNO voor de compositie van een jubileumboek bij gelegenheid van het 75-jarig jubileum in 2007. Het voorstel haalde het niet (te duur). Het uiteindelijke gevolg was dat ik in 2006 de opdracht kreeg het jubileumboek te schrijven. Eervol, zeker. Maar toch ook een gemiste kans. De opdracht had zoveel beperkingen dat een adequate behandeling van de ontwikkeling en prestaties van TNO niet mogelijk was. Daarmee deed TNO zichzelf en zijn medewerkers in zekere zin te kort. Kortom, het vervolg op het boek uit 1957 is nog niet geschreven.

In 1997 publiceerde Arie de Geus de weerslag van de lessen die hij had geleerd als medewerker van Shell Group Planning in een boekje met als titel: ‘De levende onderneming’. De titel is meer dan een biologische metafoor. Een onderneming bestaat immers uit levende personen. De Geus probeert de vraag te beantwoorden waarom de meeste ondernemingen relatief jong overlijden (gemiddeld na zo’n veertig jaar), terwijl sommige de eeuwen trotseren en grote veranderingen in hun omgeving hebben overleefd. In het Verenigd Koninkrijk bestaat zelfs een vereniging waar je als bedrijf alleen lid van kunt worden als je ouder bent dan 300 jaar. De Geus vond vier factoren die deze overlevers gemeenschappelijk hadden:

1. Gevoeligheid voor de omgeving: het vermogen om te leren en aan te passen.
2. Samenhang en identiteit: het vermogen om een gemeenschap en een ‘persona’ voor zichzelf op te bouwen.
3. Tolerantie (ten opzichte van activiteiten in de marge: uitschieters, experimenten en excentriciteiten) en decentralisatie als elementen van een ‘ecologisch bewustzijn’, het vermogen om constructieve relaties op te bouwen met andere eenheden binnen het bedrijf of erbuiten. Diversificatie door tolerantie, niet door bevel van boven. Ruimte maken voor innovatie zonder dat het topmanagement daar controle over heeft (skunkworks, het vrijdagmiddagexperiment).
4. Een behoudend financieel beleid: het vermogen om de eigen groei en ontwikkeling op doelmatige wijze te beheersen.

En wat is het doel van deze ondernemingen? Volgens De Geus:

“Zoals alle organismen bestaat het levende bedrijf voornamelijk voor het overleven en verbeteren van zichzelf: om zijn potentieel tot vervulling te brengen en zo groot te worden als het kan.”

Niks shareholders, stakeholders, winst maximaliseren. Het zijn middelen, geen doel! Een evolutionaire visie.

Met zijn 75 jaar heeft TNO bewezen over een flinke dosis levenskracht te beschikken. TNO is geen bedrijf, maar als levend organisme is het in de kern vergelijkbaar. Om het eeuwfeest te halen, lijkt mij de tolerantie voor diversificatie (bottom up) de belangrijkste opgave. Daar zijn in het verleden de nieuwe initiatieven geboren, vaak op kleine schaal, die tot nieuwe sterke posities hebben geleid. Dit vermogen moet niet alleen in stand worden gehouden, het moet worden versterkt mits binnen de grenzen blijvend van een coherent corporate beleid.

Toeval en onvermijdelijkheid, slot

1. Het is een onhandige tijd om met pensioen te gaan. Pech? Toeval?
2. De VS raakt haar suprematie kwijtraakt. En mijn pensioen zijn waardevastheid. Onvermijdelijk?
3. Dat ik 31 jaar geleden bij TNO kwam was toeval.
4. Dat ik er zo lang bleef was onvermijdelijk. TNO was goed voor me en ik loyaal. En TNO was spannend.
5. Dank aan TNO, meer in het bijzonder aan mijn laatste baas Jan Vogel. Het spreekt niet geheel vanzelf dat je ook in de nadagen van je werkzame leven met vreugde aan het werk bent. Ik verliet afgelopen dinsdagavond rond half negen een donker en leeg TNO-kantoor, leverde mijn toegangspas in en vertrok inwendig fluitend naar huis met de laatste twee verhuisdozen. Ik voelde me zeker niet eenzaam. Ik voelde me voldaan. En dankbaar.
6. Dankbaar, ook voor de gelegenheid die me werd geboden om dit minisymposium te organiseren. Het kan ook anders. Op dezelfde dinsdagavond belde mij Rudolf Rijkeboer, een befaamde oud-medewerker van TNO Wegtransportmiddelen die vele jaren in zijn eentje goed was voor een kwart van alle publiciteit over TNO. Hij had in het Technisch Weekblad het stukje gelezen over de vertrekkende huishistoricus van TNO. Geschreven door mijn oud-collega Jaap Faber. Kwestie van netwerken. Hij wenste me het beste en vertelde en passant dat hij zelf op een hele miezerige manier afscheid had moeten nemen.
7. Het gaat tegenwoordig bij TNO om fascinaties. Heel goed. Tenminste als het om de TNO-ers gaat. Bijna alle interessante prestaties van TNO zijn inderdaad te herleiden tot individuele fascinaties. Mensen raken ergens door gegrepen, toeval?, en gaan daar mee aan de gang: onvermijdelijkheid. De organisatie ontleent zijn toegevoegde waarde naar mijn mening aan de mate waarin ze dit toeval herkent en erkent en waarin ze ruimte geeft aan medewerkers om hun fascinaties, hun dromen te realiseren. Creativiteit vraagt om vrijheid, openheid en ontvankelijkheid voor het toeval. Onvermijdelijkheid vraagt om een goede organisatie en een goede planning. Het succes van die lastige combinatie bepaalt in belangrijke mate de kwaliteit van de organisatie.

Gerard van de Schootbrugge, 2008, 2025